企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

　　企業(yè)想要謀求長期的生產(chǎn)和發(fā)展，做好宏觀把控，提前做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃越來越重要。而對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面，很多企業(yè)存在各種各樣的問題，具體體現(xiàn)在以下四個方面。

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

　　第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃不夠匹配，也就是說戰(zhàn)略分解不到年度，導致戰(zhàn)略形同虛設。

　　有很多企業(yè)的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃于經(jīng)營的計劃沒有很好的銜接，例如本來企業(yè)年經(jīng)營計劃是提高銷售額，但是戰(zhàn)略規(guī)劃制定成了提高企業(yè)的知名度，加大宣傳。這樣兩種計劃的中心內容不一樣，會讓人感覺不知道哪個計劃先，哪個最重要，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃有等于沒有，有的時候還會有沖突，產(chǎn)生戰(zhàn)略錯誤。

　　第二，戰(zhàn)略漂移，戰(zhàn)略沒有及時根據(jù)內外部環(huán)境進行調整，導致戰(zhàn)略的方向性有誤。

　　這樣的戰(zhàn)略會帶來指導性錯誤。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)前進的指明燈，如果燈在錯誤的地點，自然會讓船的航向偏離。企業(yè)要時刻把控企業(yè)內部的環(huán)境，隨時進行調整。任何戰(zhàn)略規(guī)劃的制定都需要經(jīng)過多方面的考慮，自身資金能力，業(yè)務水平等。

　　第三，忽略業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略對實際經(jīng)營的指導性不足。

　　有些戰(zhàn)略的規(guī)定是不切實際，沒有對企業(yè)的業(yè)務部門進行調查。戰(zhàn)略規(guī)劃需要靠業(yè)務部門的實行來具體反饋。例如，本來企業(yè)的業(yè)務部門的銷售能力只有那么多，它的銷售也已經(jīng)有了一個較為成功的模式，但是卻制定了擴大銷售區(qū)域，給出銷售方案，這樣的戰(zhàn)略沒有一點的實際作用。

　　第四，企業(yè)制定的是短期目標。

　　企業(yè)要想有一個長期的發(fā)展，必須制定長期有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。領導人要站得高，看的遠。短期目標沒有辦法適應現(xiàn)在變化多端，復雜的市場環(huán)境。例如，電子商務發(fā)展前期，有很多企業(yè)沒有看到它的作用力，還是使用傳統(tǒng)的銷售，有些企業(yè)的領導甚至對此不屑一顧，沒有及時調整戰(zhàn)略規(guī)劃，導致很多企業(yè)在這次電商大潮中湮沒了。這就要求領導人的目光放的長遠。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃制定注意事項

　　第一，企業(yè)可以制定五年或是三年的企業(yè)目標，給出一定時間的規(guī)劃目標，企業(yè)的每位工作人員就能夠知道勁往哪使，使多大的勁，并且為了這一共同目標努力奮斗，從而來提升企業(yè)的凝聚力。

　　第二，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一般是制定一個較長的時間，三到五年，在制定新規(guī)劃時，要對上一個規(guī)劃作出總結，看看哪里是做的不合理需要訂正的地方，哪個方面是可以繼承。而且做的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是從企業(yè)內部宏觀看，把內外部的資源進行整合。企業(yè)各部門都合作密切，合理分配資源，從而優(yōu)化資源。

　　第三，由上層領導人商定的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具有一定的前瞻性，會把企業(yè)目標進行分解，使得實現(xiàn)起來更簡單，有步驟，把任務分到各級部門， 這樣就可以有效的進行工作，每級部門的工作是適合的，從而可以讓他們有信心去完成目標。

　　第四，企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃是在發(fā)展的總目標上，實行的分目標。它可以隨著市場的變化不斷改變策略。簡單的來說就是“隨風而動”，隨市場風，隨政策風。

　　企業(yè)如果要想永遠立于不敗之地，明確什么是自身發(fā)展的重點，從而規(guī)劃出可實施性強的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。持久的競爭優(yōu)勢和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。領導人更要有長期發(fā)展的目光，站高位者有高危意識，增加自身優(yōu)勢，帶領企業(yè)在愈來愈變化多端的環(huán)境中激流勇進。以上企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在問題及注意事項希望對您有所幫助。