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一直以來,企業(yè)薪酬績效管理機(jī)制運(yùn)作的議題不斷地被業(yè)界提出來探討與檢視,管理層也常遇到的困擾,如發(fā)生同工不同酬的現(xiàn)象、公司支付能力低的情況下無法激勵(lì)與留住員工、薪酬預(yù)算和規(guī)劃不周詳而導(dǎo)致公司多發(fā)出不符合利潤收入的獎(jiǎng)金、未正確且有效連接薪酬績效機(jī)制以導(dǎo)致人才流失、績效管理制度不公導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣等事情。所以企業(yè)唯有不斷優(yōu)化精進(jìn)其機(jī)制運(yùn)作,才能吸引與留住優(yōu)秀人才,而績效管理與薪酬管理機(jī)制是相輔相成的,會(huì)直接正向影響公司與員工個(gè)人績效。那么績效管理機(jī)制與薪酬管理機(jī)制運(yùn)作時(shí)所會(huì)遇到的挑戰(zhàn)是什么?如何有效連接企業(yè)績效管理與薪酬管理機(jī)制?
企業(yè)須重新思考目前績效管理與薪酬管理機(jī)制的有效性
薪酬管理機(jī)制不但包括固定薪資與變動(dòng)薪資,也包含整體訓(xùn)練發(fā)展體系、員工關(guān)系建立、福利制度規(guī)劃等內(nèi)容,因此企業(yè)可從各方面重新思考員工真正在意的重點(diǎn)及發(fā)展性,不要局限于一般薪酬設(shè)計(jì)的想法。
一般情況下,企業(yè)常以績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)(Pay for Performance)給付薪資,強(qiáng)調(diào)以員工所具備的知識技術(shù)為衡量依據(jù),但是否還有其他給付標(biāo)準(zhǔn)可供企業(yè)參考,例如根據(jù)職位價(jià)值支付(pay for job)或是依據(jù)員工所擔(dān)任職位在市場上的價(jià)值(Pay for Person)等?公司可思考采用多樣式或單一式的策略性薪酬管理機(jī)制規(guī)劃,以彈性的方式給予個(gè)別員工不同的獎(jiǎng)酬規(guī)劃機(jī)制,或采用一視同仁的做法,如采用多樣式薪酬管理機(jī)制,需特別提醒員工注意薪酬保密規(guī)范,并考慮公司文化是否支持這樣的做法。除此之外,公司可定期通過檢視企業(yè)前景、產(chǎn)業(yè)特性、成長率、物價(jià)指數(shù)、利潤能力、薪資政策、資源配置及職位屬性等依據(jù),重新思考目前整體績效管理與薪酬管理機(jī)制的有效性。
企業(yè)績效與薪酬管理機(jī)制運(yùn)作的常見問題與對策
常見問題1:績效評比不透明,獎(jiǎng)酬差異小,讓員工心態(tài)不平衡;
常見問題2:未能及時(shí)反應(yīng)績效表現(xiàn)的獎(jiǎng)酬制度,單調(diào)且固定的獎(jiǎng)金制度,降低激勵(lì)效果;
常見問題3:獎(jiǎng)酬計(jì)算過于復(fù)雜,使員工及主管看不懂,也找不到重點(diǎn);
常見問題4:主管對考核評比過于武斷,造成主管與員工之間產(chǎn)生矛盾;
常見問題5:績效管理制度與薪酬管理機(jī)制形成雙頭馬車,無連接機(jī)制。
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