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面對多元化業(yè)務(wù),集團如何精準(zhǔn)制定管控體系與策略?

發(fā)布時間:2025-01-13     瀏覽量:21    來源:正睿咨詢
【摘要】:面對多元化業(yè)務(wù),集團如何精準(zhǔn)制定管控體系與策略?面對多元化業(yè)務(wù),集團在制定管控體系與策略時,需要綜合考慮集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點、市場環(huán)境以及資源狀況。以下集團管控咨詢將結(jié)合案例進行詳細分析,主要包括明確管控模式、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、設(shè)計權(quán)責(zé)體系、建立協(xié)同機制以及強化監(jiān)督與考核,企業(yè)有集團管控咨詢相關(guān)需求的可以了解下。

  面對多元化業(yè)務(wù),集團如何精準(zhǔn)制定管控體系與策略?面對多元化業(yè)務(wù),集團在制定管控體系與策略時,需要綜合考慮集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點、市場環(huán)境以及資源狀況。以下集團管控咨詢將結(jié)合案例進行詳細分析,主要包括明確管控模式、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、設(shè)計權(quán)責(zé)體系、建立協(xié)同機制以及強化監(jiān)督與考核,企業(yè)有集團管控咨詢相關(guān)需求的可以了解下。

面對多元化業(yè)務(wù),集團如何精準(zhǔn)制定管控體系與策略?

  一、明確管控模式

  根據(jù)集團的業(yè)務(wù)特點和市場環(huán)境,選擇合適的管控模式是關(guān)鍵。常見的管控模式包括財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型。

  1、財務(wù)控制型:側(cè)重于投資和財務(wù)管理,適用于集團對子公司業(yè)務(wù)干預(yù)較少,主要通過財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核的情況。

  2、戰(zhàn)略控制型:側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理,適用于集團希望保持對子公司戰(zhàn)略方向的控制,同時給予一定運營自主權(quán)的情況。

  3、運營控制型:涉及戰(zhàn)略、投資和運營等多個方面,適用于集團對子公司業(yè)務(wù)有深入?yún)⑴c和直接管理的需求。

  二、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

  設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)對于多元化集團至關(guān)重要。根據(jù)管控模式,可以選擇事業(yè)部制或控股公司制等組織結(jié)構(gòu)形式。

  1、事業(yè)部制:針對單個產(chǎn)品、服務(wù)或項目來組織事業(yè)部,實現(xiàn)高度集權(quán)下的分權(quán)管理。每個事業(yè)部都有相對獨立的運營和管理體系,能夠更靈活地應(yīng)對市場變化。

  2、控股公司制:通過產(chǎn)權(quán)方式進行間接控制,提高各子公司的自主性和積極性。集團作為控股公司,主要關(guān)注子公司的戰(zhàn)略方向和財務(wù)狀況,而不過多干預(yù)具體運營。

面對多元化業(yè)務(wù),集團如何精準(zhǔn)制定管控體系與策略?

  三、設(shè)計權(quán)責(zé)體系

  明確各層級、各部門的職責(zé)和權(quán)限是確保管控體系有效運行的基礎(chǔ)。

  1、梳理管理事項:對企業(yè)所有的管理事項進行梳理和分類整合,以便權(quán)責(zé)體系的有效設(shè)計。

  2、合理分配權(quán)責(zé):根據(jù)集團對各子公司的定位和發(fā)展需求,合理分配決策權(quán)和管理權(quán)。對于需要緊密控制的子公司,可以賦予較少的決策權(quán);而對于需要更多自主權(quán)的子公司,則可以賦予更多的決策權(quán)。

  四、建立協(xié)同機制

  多元化集團需要建立有效的協(xié)同機制,以促進各業(yè)務(wù)板塊之間的資源共享和協(xié)同發(fā)展。

  1、加強信息共享:建立信息共享平臺或系統(tǒng),實現(xiàn)集團內(nèi)部各部門、各子公司之間的信息共享和協(xié)同決策。

  2、促進業(yè)務(wù)協(xié)同:通過制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)協(xié)同計劃,明確各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同點和合作方式,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。

面對多元化業(yè)務(wù),集團如何精準(zhǔn)制定管控體系與策略?

  五、強化監(jiān)督與考核

  建立科學(xué)合理的績效考核體系和指標(biāo),對各部門、各子公司的績效進行定期考核和評估。

  1、制定考核標(biāo)準(zhǔn):根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點,制定具體的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。

  2、實施績效考核:定期對各部門、各子公司的績效進行考核和評估,根據(jù)考核結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵和懲罰,以激勵和約束其行為。

  六、案例分析

  案例:某多元化企業(yè)集團

  該企業(yè)集團涉及多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和金融業(yè)等。為了實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)板塊的精準(zhǔn)管控,該集團采取了以下策略:

  1、明確管控模式:針對不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點,選擇了適合的管控模式。對于制造業(yè),采用了運營控制型模式,以確保產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率;對于服務(wù)業(yè)和金融業(yè),則采用了戰(zhàn)略控制型模式,以保持對戰(zhàn)略方向的控制。

  2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu):根據(jù)管控模式,設(shè)計了事業(yè)部制和控股公司制相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。對于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,成立了獨立的事業(yè)部進行運營和管理;對于非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域,則通過控股公司進行間接控制。

  3、建立協(xié)同機制:建立了信息共享平臺和業(yè)務(wù)協(xié)同計劃,促進了各業(yè)務(wù)板塊之間的資源共享和協(xié)同發(fā)展。通過定期召開跨部門會議和協(xié)作項目,加強了各業(yè)務(wù)板塊之間的溝通和合作。

  4、強化監(jiān)督與考核:制定了詳細的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),對各業(yè)務(wù)板塊進行了定期考核和評估。根據(jù)考核結(jié)果,對表現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)部門給予了獎勵和晉升機會,對表現(xiàn)不佳的部門進行了調(diào)整和整改。

  通過采取以上策略,該企業(yè)集團實現(xiàn)了對各業(yè)務(wù)板塊的精準(zhǔn)管控和協(xié)同發(fā)展,提高了整體競爭力和市場份額。

  綜上所述,面對多元化業(yè)務(wù),集團需要明確管控模式、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、設(shè)計權(quán)責(zé)體系、建立協(xié)同機制以及強化監(jiān)督與考核等多個方面的努力。這些措施共同作用于集團的多元化發(fā)展中,有助于實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和管理的最大化。

 

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